Numérisation des chaînes d’approvisionnement : le début de l’ère post-COVID-19

Figure 1 : Les scénarios relatifs au coronavirus mettent en évidence l’impact négatif sur la croissance

Impact simulé d’une demande intérieure plus faible, d’une baisse du prix des matières premières et des actions et d’une incertitude accrue. Scénario de base avec l’épidémie centrée sur la Chine ; scénario de contagion plus large avec une propagation importante de l’épidémie dans d’autres parties de la région Asie-Pacifique, en Europe et en Amérique du Nord.

Selon le Forum économique mondial (2020), la baisse estimée de la croissance économique mondiale est attribuée à la modification de la croissance économique américaine en 2020 en raison de l’épidémie, de 2,3 % à 1,9 %, en raison de la baisse de la consommation publique et privée et de l’incertitude sur le prix des actifs. Dans la zone UE, un taux de croissance de 0,8 % est attendu au lieu de 1,2 %, en raison de la baisse des exportations et du ralentissement de la consommation. Le taux de croissance de l’économie japonaise a été ajusté, de -0,7 % à -0,2 % en 2020. Le taux de croissance de la Chine est passé de 6,1 % à 4,9 %, et il existe encore d’autres risques pour l’économie mondiale compte tenu de l’incertitude qui règne dans le monde en cette période (Banque mondiale, 2020a).

Commerce international de marchandises et de services

Le commerce international a été paralysé pendant la courte période de l’épidémie de COVID-19, qui à son tour a affecté l’exportation comme l’importation. L’Organisation mondiale du commerce a prévu un ralentissement des échanges de marchandises dans le monde à court terme, en raison des perturbations causées par les incertitudes et la fermeture des frontières entre les pays, y compris les pays de l’UE. La Banque mondiale (2020) indique que l’échange de services connaît un ralentissement significatif depuis 2019, puisque le taux de croissance est passé de 4,7 % au premier trimestre 2019 à environ 2,8 % au troisième trimestre 2019. Cette baisse devrait se poursuivre, d’autant plus que l’épidémie de COVID-19 a eu un impact négatif à court terme sur un certain nombre de services importants qui représentent la base de la balance des paiements des pays, tels que le transport aérien et les services touristiques, qui sont les principaux secteurs les plus touchés par l’épidémie (OMC, 2020a). Par exemple, la balance commerciale des services de transport aérien de passagers et des services de transport de marchandises est respectivement de 93,5 et 94,3 points (FMI, 2020).

Dans les pays de l’UE, où la majorité des réservations d’hôtel ont été annulées après l’annonce de l’épidémie de COVID-19, le secteur du tourisme a subi de lourdes pertes. Le secteur du tourisme ne devrait pas se rétablir pendant le reste de l’année 2020, car l’impact pourrait se prolonger jusqu’à fin 2021. Il pourrait ensuite commencer à se rétablir, mais pas sans revenir au niveau d’avant la crise, car même si l’épidémie cesse, le virus a refroidi les touristes internationaux (Banque centrale européenne, 2020). À cet égard, on s’attend à ce que le classement des pays du monde change dans l’indice de compétitivité du secteur du voyage et du tourisme (OMT, 2020). La Chine, qui se classe à la 13e place, avec 26,7 points, devrait baisser dans le classement en 2020, comme c’est le cas pour les pays qui connaissent des taux élevés d’infection, en particulier les pays de l’UE et les États-Unis en raison des contrôles et des restrictions, qui interdisent l’entrée et la sortie du territoire et qui ont fermé les zones touristiques et de divertissement jusqu’à nouvel ordre (Forum économique mondial, 2020). Selon la mesure de l’échange de services publiée par l’OMC (2020b), le taux de croissance du commerce mondial des services continue d’être faible en raison de l’épidémie, et il est probable qu’il diminue encore dans les mois à venir.

L’impact de la COVID-19 sur le déploiement des chaînes d’approvisionnement numériques

Même au milieu d’une pandémie, la bonne nouvelle est qu’un effort visant à accélérer la transformation numérique sera récompensé par une agilité retrouvée (KPMG, 2020).  La COVID-19 a permis de revoir les chaînes d’approvisionnement mondiales. Il est maintenant temps de se concentrer sans relâche sur la technologie numérique centrée sur le client et axée sur les données que de nombreuses entreprises avaient l’intention de mettre en œuvre avant la pandémie de COVID-19, mais qu’elles ont reportée en raison d’efforts fragmentés, d’anciens systèmes ou d’autres facteurs (Flynn, 2020). En outre, les fabricants ont été confrontés à des problèmes de concurrence sur les marchés locaux en raison des coûts de main-d’œuvre relativement plus élevés. Ce problème a été partiellement atténué par des investissements dans l’automatisation, les vecteurs numériques et les technologies avancées. En outre, la COVID-19 a remis l’accent sur la fabrication locale pour les industries essentielles, renforcée par la hausse du chômage et le désir des consommateurs de soutenir les entreprises locales (Carnevale et Hatak, 2020).  L’interruption des échanges commerciaux due à la pandémie a pris beaucoup de monde au dépourvu, provoquant des perturbations dans la chaîne d’approvisionnement. Les confinements mondiaux ont entraîné un arrêt brutal des fragiles chaînes d’approvisionnement nationales, régionales et mondiales. L’épidémie initiale a mis en évidence à quel point l’économie mondiale dépend de la Chine. L’intensification du commerce international et l’interconnexion des chaînes d’approvisionnement ont donné naissance à des modèles d’approvisionnement en flux tendu hyper efficaces. Lorsque l’épidémie de COVID-19 est apparue, peu d’entreprises disposaient d’une redondance dans leurs chaînes d’approvisionnement leur permettant de faire face à une perturbation de plus de quelques semaines (KPMG, 2020). Toute stratégie commerciale comporte des compromis, comme les coûts inhérents à la conservation de stocks supplémentaires, à l’investissement dans des chaînes d’approvisionnement de secours ou à la fabrication plus proche de la clientèle.

De nombreuses stratégies de chaîne d’approvisionnement ont été modifiées, passant de l’efficacité et de l’approvisionnement dans des pays à faible coût à une concentration sur la résilience et la visibilité de la chaîne d’approvisionnement qui réduit la complexité et l’incertitude dans le réseau de la chaîne d’approvisionnement. La résilience de la chaîne d’approvisionnement face à des événements imprévisibles et dramatiques nécessite des modèles commerciaux solides, reposant sur une infrastructure numérique robuste et des processus capables de changer rapidement (Flynn, 2020). Ainsi, il est maintenant obligatoire de mettre en évidence les grandes étapes qui peuvent aider les entreprises à améliorer leurs chaînes d’approvisionnement, quels que soient leur maturité numérique et leur parcours de transformation numérique.

Les consommateurs s’attendent à une expérience personnalisée, comme des recommandations de produits, et les communications sont volontaires. Les multinationales se détournent des commerciaux traditionnels qui font du porte-à-porte et passent à l’automatisation numérique des forces de vente (Flynn, 2020). Une enquête de Carnevale et Hatak (2020) a révélé que près de 40 % des personnes interrogées dans l’UE ont augmenté leurs achats en ligne au début du mois d’avril, un chiffre plus élevé que pendant les pires jours de la crise, et trois quarts d’entre elles ont déclaré qu’elles prévoyaient de conserver cette habitude à l’avenir. Tous les domaines fonctionnels de la chaîne d’approvisionnement doivent ainsi être intégrés. Cette intégration permet une visibilité en temps réel afin de prendre de meilleures décisions et de réduire les coûts opérationnels. L’émergence généralisée des confinements a encore renforcé la tendance numérique, car des millions de personnes se sont soudainement retrouvées à travailler à distance, à utiliser des systèmes numériques pour collaborer et poursuivre leur travail, tandis que des millions d’autres étaient scolarisées depuis chez elles grâce aux technologies d’apprentissage en ligne. La figure 2 présente la manière dont la transformation numérique peut être mise en œuvre dans la chaîne d’approvisionnement.

Figure 2 : Mise en œuvre de la transformation numérique dans la chaîne d’approvisionnement

Conclusions

Chaque entreprise se trouve à un stade différent de son évolution numérique. Certaines exécutent avec succès des projets pilotes ou lancent de nouveaux modèles commerciaux, tandis qu’un nombre égal ou supérieur d’entreprises ne savent pas par où commencer. L’objectif du parcours de transformation numérique est le suivant : améliorer les performances, créer de la valeur et améliorer l’expérience du client. Par conséquent, certaines chaînes d’approvisionnement de nombreuses entreprises de l’UE ont entrepris des efforts de transformation vers la nouvelle norme et les entreprises définissent les priorités à moyen et long terme pour stimuler la croissance continue et se préparer aux défis futurs. La figure 3 présente le modèle recommandé pour la chaîne d’approvisionnement numérique dans l’ère post-COVID-19. Les entreprises doivent se concentrer sur la valeur. Elles doivent utiliser une variété d’outils et de méthodologies pour cibler et réaliser les avantages et les opportunités de retour sur investissement qui peuvent compenser les coûts engagés dans la transformation des chaînes d’approvisionnement. Les entreprises peuvent créer une feuille de route de la transformation en cartographiant les activités essentielles, en déterminant les risques d’échec/de perturbation et en analysant les scénarios pour développer des plans d’urgence futurs qui renforcent la résilience. De nombreuses entreprises ont mis au point une plateforme d’analyse numérique sophistiquée et adaptée, qu’elles peuvent exploiter pour identifier les opportunités et les facteurs de coûts plus rapidement et plus efficacement qu’auparavant.

Figure 3 : Modèle de chaîne d’approvisionnement numérique dans l’ère post-COVID-19 

La COVID-19 nous a obligés à accélérer et à réévaluer nos plans de transformation numérique en tirant parti des nouvelles technologies et de la puissance du cloud pour garantir que nos systèmes sont agiles, sécurisés, robustes et évolutifs. Par conséquent, les six étapes suivantes sont recommandées pour la mise en œuvre de chaînes d’approvisionnement numériques efficaces, comme l’indique KPMG (2020) :

1. Comprendre le coût de la complexité par rapport à la valeur de la variété. Bien qu’il y ait de la valeur à répondre à la demande croissante de choix de la part des clients, offrir une gamme trop large de mauvais produits et services n’est souvent pas rentable.
2. Exploiter les données pour améliorer les compétences de base. L’informatique décisionnelle est alimentée par des dizaines de flux de données différents, mais êtes-vous en mesure d’exploiter ces données de manière significative pour améliorer les capacités existantes ?
3. Utiliser les performances, pas la technologie. Oubliez le battage médiatique autour des dernières tendances technologiques et concentrez-vous sur vos capacités actuelles et les besoins de vos clients.
4. Renforcer les compétences des employés. Quelle que soit la maturité technologique de l’entreprise, la réussite de la future stratégie de la chaîne d’approvisionnement dépend des personnes.
5. Adopter de nouveaux partenariats. À l’avenir, il est probable qu’aucune organisation ne dispose de l’ensemble des capacités numériques en un seul endroit.
6. Si l’on ne se concentre pas sur ces étapes, la feuille de route numérique de la chaîne d’approvisionnement risque de n’être qu’un ensemble de bonnes idées, un brainstorming participatif transformé en plan de projet sans que l’on se préoccupe vraiment du retour sur investissement global.

Références

Banque centrale européenne (2020). Notre réponse à l’urgence du coronavirus. Disponible à l’adresse https://www.ecb.europa.eu/home/html/index.en.html

Banque mondiale (2020a). Le Groupe de la Banque mondiale porte ses financements contre lE COVID-19 à 14 milliards de dollars afin de soutenir les économies et protéger les emplois. Disponible à l’adresse https://www.worldbank.org/en/news/press-release/2020/03/17/world-bank-group-increases-covid-19-response-to-14-billion-to-help-sustain-economies-protect-jobs

Banque mondiale (2020b). Perspectives économiques mondiales : Croissance au ralenti et défis pour l’action publique. Washington DC : BM.

Carnevale, J. et Hatak, I. (2020). Employee adjustment and well-being in the era of COVID-19: Implications for human resource management. Journal of Business Research. 116, 183-187.

Flynn, D. (2020). CDC provides first guidance to a specific meat plant for combating COVID-19 among employees. Disponible à l’adresse https://www.foodsafetynews.com/2020/04/cdc-provides-first-guidance-to-a-specific-meat-plant-for-combating-covid-19-among-employees/

FMI (2020). Perspectives de l’économie mondiale : Timides signes de stabilisation, reprise poussive ? FMI

Forum économique mondial (2020). The Travel & Tourism Competitiveness Report. Genève : FEM.

ICMA (2020). COVID-19 Market Updates. International Capital Market Association. Mars 2020.

KPMG (2020). Building supply chain resilience through digital transformation. KPMG International.

OCDE (2020). Coronavirus : l’économie mondiale menacée. Perspectives économiques de l’OCDE, Rapport intermédiaire. Paris : OCDE.

OMC (2020a). Le Directeur général de l’OMC salue la déclaration des dirigeants du G-7 sur le COVID-19. Mars 2020. Disponible à l’adresse https://www.wto.org/english/news_e/news20_e/dgra_17mar20_e.htm.

OMC (2020b). Le nouvel indicateur de l’OMC constate un affaiblissement du commerce des services au second semestre de 2019. Baromètre du commerce de l’OMC. Genève : OMC.

OMT (2020), « Déclaration de l’OMT sur la flambée de nouveau coronavirus », Organisation mondiale du tourisme, janvier 2020.

ONU (2020). Situation et perspectives de l’économie mondiale 2020. Washington DC : ONU.